В четверг заглянул на конференцию «Архитектура лидерства в бизнесе» в РЭУ им. Плеханова. Отдельная ирония: сидели в красивейшем, построенном пару лет назад «Ситуационном центре». На столах мониторы, на стене — огромные дашборды под ИТ-метрики... но ни одного айтишника в радиусе километра. Выглядело эффектно, но по сути — пустая форма.
Примерно как большинство корпоративных лозунгов.
Первым выступал Артём Мушин-Македонский про нарративное лидерство. Если увидите его в спикерах — искренне рекомендую послушать. Он говорил про важность историй в коммуникациях.
Помните же эти унылые речи топ-менеджмента: «Коллеги, нам нужно сплотиться, мобилизовать внутренние ресурсы и выдать синергетический эффект»?
Слова вроде правильные, идеи понятные. Но скучно неимоверно. Не цепляет.
Четыре уровня воздействия лидера
1. Что (What). Приказ или просьба. «Подавайте идеи по улучшению». Вдохновения ноль, реакция нулевая.
2. Как (How). Инструкция. Заполни форму, согласуй у архитектора. Инструкции нужны, чтобы процесс не встал, но искру они не зажгут.
3. Зачем (Why). Мотивация через будущее. «Подавайте идеи, чтобы компания росла, а вы росли вместе с ней». Зачастую отдаёт манипуляцией.
4. Почему (Why). Уровень смыслов. То, во что мы сами искренне верим.
И тут самое интересное: смыслы не передаются лозунгами. Они передаются историями.
История Николая
Артём привёл кейс про директора банковского департамента Николая. Тот на встречах с новичками не проводил лекции о ценности инноваций. Он просто вспоминал, как в 2012 году, на второй неделе работы, он предложил оптимизировать процесс одобрения кредитов. Его инициатива была поддержана начальником, протестирована и принесла реальный результат. Именно этот успех подтолкнул Николая не действовать, как принято, а постоянно искать пути улучшения процессов для максимального результата.
Фокус в том, что слушатели в зале нашли в этой короткой зарисовке ответы на все уровни: и «что», и «как», и «зачем». Хотя Николай говорил только про «почему».
В этом и заключается главная иллюзия хорошего сторителлинга: слушатель сам достраивает выводы, которые лидер прямо не озвучивает. Мозг не чувствует давления или манипуляции — он просто проживает этот опыт вместе с вами.
Как применять на практике
Есть два пути:
- От смыслов к моментам. Спросите себя: «Во что я хочу помочь команде поверить?». А затем найдите в памяти реальный случай из своей практики, когда вы сами в это поверили.
- От моментов к смыслам. В конце дня вспомните ситуацию, когда вы искренне гордились сотрудником (хотя он не обязан был совершать подвиги). Подумайте, какой смысл несёт этот момент и во что он заставляет вас поверить.
Управление смыслами — это не про «налить воды» на стратегических сессиях и презентациях. Это умение подсвечивать правильные моменты из жизни.
А как вы доносите смыслы до команды?