Игнорирует финансовые показатели
Генезис. ИТ-руководители часто вырастают из линейных специалистов — инженеров, которые свысока смотрят на «нетехнические» роли. С годами проблема только ширится.
Что делать. Забыть, что ИТ — центр мироздания. Смиренно признать: без бизнес-подразделений ИТ банку не нужно. Изучить структуру P&L (где компания зарабатывает, а где теряет). Осознать принципы аллокации ИТ-костов, научиться управлять CAPEX и OPEX. Начать говорить с бизнесом на языке TCO и ROI.
Hard level. Связать ИТ-стратегию с бизнес-целями банка и защитить её на Правлении перед CFO.
Не работает с рисками
Генезис. В нашей культуре не принято говорить о негативе.
Что делать. Принять антикризисное управление как данность. Наладить работу с риск-менеджментом, ИБ и антифрод-подразделениями. Знание 152-ФЗ, 161-ФЗ и требований ЦБ РФ (в частности, 716-П по оперрискам) ещё никому не помешало.
Как это бывает. В банке P стал недоступен ДБО. Разбирательства инженеров шли час, пока CIO не скомандовал переключение на резервный контур. Проведение post-mortem и пара оргвыводов снизили время простоя до 15 минут — переключаться стали быстро. 60 vs 15 минут. Важность рисков осознали все.
Игнорирует культурные особенности и людей
Генезис. Обучение молодого ИТ-специалиста часто начинается с критики бизнес-пользователей. Отсюда пренебрежительное отношение, сохраняющееся годами.
Что делать. Внимательно работать с обратной связью (NPS, CSI), метриками Service Desk. Привлекать HR-партнёров.
Как это бывает. В банке R был постоянный конфликт между CIO и CFO — бизнес-функции «падали» в критические моменты закрытия месяца. Решение — коммуникация. На уровне CxO договорились о правилах проведения регламентных работ с простоем и зафиксировали их во ВНД. Изменили текст ИТ-рассылок. CFO увидел партнёра в лице CIO.
Занимается микроменеджментом
Генезис. Повысили до руководителя самого способного ИТ-специалиста, но не научили управлять. Отсюда боязнь потери контроля, работа за двоих и выгорание. Обоих.
Что делать. Внедрять систему целеполагания (OKR/KPI). Давать испытательный срок перед повышением с возможностью безопасного отката обратно.
Как это бывает. В банке S руководитель ежедневно контролировал задачи своего тимлида. Итог — увольнение тимлида и последующий уход самого «микроменеджера», не признавшего ошибку. Год потребовался для создания новой, эффективной вертикали. Для банка это потерянный год технического развития.
Слабый контроль подрядчиков
Генезис. Исторически сложившиеся личные взаимоотношения интегратора с одним из CxO.
Что делать. Жёстко контролировать SLA и исполнение договоров. Личные отношения заканчиваются там, где нарушения SLA приводят к прямым финансовым потерям банка.
Как это бывает. В банке T вендор систематически срывал сроки поставок ПО, кормя «завтраками». Два штрафа подряд за нарушение SLA быстро вернули процесс в рабочий график.
Что бы вы добавили к списку «грехов»?